Business Process Management Forum - I edycja

I edycja - tematyka

Wdrażanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją wymaga uchwycenia wielu aspektów jej funkcjonowania, począwszy od architektury procesów, a zakończywszy na działaniach osób biorących udział w realizacji procesów wraz z ich wzajemnymi interakcjami. Wsparcie osób zarządzających organizacją odpowiednimi narzędziami informatycznymi umożliwia im monitorowanie organizacji w czasie rzeczywistym.

Architektura procesów

Organizacje działają zgodnie z przyjętymi formalnie oraz wypracowanymi niejawnie przez lata zasadami. Wprowadzanie metod procesowego zarządzania organizacją już na pierwszych etapach projektu wymaga opisania ogólnych zasad działania firmy, abstrahując od sposobu ich realizacji (zasad realizacji procesów). Prezentowane informacje zawierają dane o tym co się wewnątrz firmy dzieje (jakie procesy występują) oraz w jaki sposób działania wzajemnie odwołują się do siebie (w jaki sposób procesy od siebie zależą). Opisanie organizacji „z lotu ptaka” pozwala na rozpoczęcie usprawniania sposobu funkcjonowania firmy na poziomie „makro”; późniejsza optymalizacja działań w ramach poszczególnych procesów bazuje wówczas na dobrze ustalonych „zasadach ogólnych”.

Konstruowanie architektury procesów dla organizacji jest zadaniem niezwykle złożonym. Brak jasnych wskazówek w większości metodyk modelowania procesów biznesowych dotyczących sposobu pozyskiwania wiedzy o istniejącej architekturze procesów stanowi dodatkowe utrudnienie. Metodyka Riva, opracowana przez Martyna Oulda, proponuje niezwykle skuteczną technikę konstruowania architektury procesów, dodatkowo uwzględniającą podział na te działania, które firma musi realizować oraz te, które zdecydowała się realizować. Wiedza ta stanowi solidną podstawę do weryfikacji sposobu funkcjonowania organizacji oraz podjęcia działań usprawniających jej funkcjonowania. Dobrze określony model architektury procesów stanowi tez płynne rozwinięcie zaleceń zapisanych w strategii działania organizacji.

Rola

Pojęcie roli, zdefiniowane w technice RAD (ang. Role Activity Diagram) pozwala na precyzyjne odzwierciedlenie sposobu funkcjonowania ludzi w ramach realizacji procesów biznesowych. W technikach modelowania stosowane jest pojęcie toru (ang. swimlane), które reprezentuje w większości przypadków bierny byt aktywizowany jedynie koniecznością wykonania określonego kroku w sekwencji działań. W stosunku do niego w technice RAD uczestnik procesu - reprezentowany przez rolę - uzyskuje ciągłą aktywność, podobnie jak aktywna jest każda z osób uczestniczących w działaniach firmy. Trójwarstowowy podział uczestników na:

typy ról,
role oraz
aktorów przypisanych do pełnienia konkretnych ról w konkretnych wystąpieniach procesu,

dodatkowo pozwala na oddanie złożoności zasad funkcjonowania ludzi i pełnionych przez nich obowiązków w ramach organizacji, w których działaniach uczestniczą.

Z punktu widzenia sposobu postrzegania wykorzystania zasobów, będących w posiadaniu firm, do realizacji postawionych działań, pojęcie roli jest najbardziej doń adekwatne spośród innych oferowanych w dostępnych technikach modelowania. Uniwersalność koncepcji roli umożliwia jej wykorzystanie w technikach, w których explicite pojęcie to nie występuje (np. BPMN, Catalyst). Wprawdzie wymaga to przyjęcia odpowiednich konwencji, ale ostatecznie skutkuje znacznym zwiększeniem dostępnych środków do wyrażania rzeczywistości.

Human Interaction Management (HIM)

Specyfika obecnego rynku:

coraz większe uzależnienie wyników przedsiębiorstw od efektywnej i skutecznej współpracy ludzi w ramach zespołów oraz pomiędzy współpracującymi firmami,
coraz szerzej stosowana praca zdalna,
obciążenie napływem e-informacji (listy elektroniczne, smsy, wiadomości publikowane w Internecie, komunikatory)

powodują, iż do poprawnego opisu procesowego przestały wystarczać obecnie wykorzystywane techniki modelowania. Human Interaction Management jest obecnie jedyną techniką stanowiąca odpowiedź na to zapotrzebowanie i przez bardzo wiele autorytetów została uznana za początek czwartej fali w podejściu do zarządzania procesami.

Teoria Human Interaction Management opiera się na zastosowaniu do opisu procesów biznesowych, w których kluczową rolę odgrywa człowiek oraz jego interakcje z otoczeniem, wzorców zachowań, którymi kierują się ludzie wykonując swoje zadania. Tego typu działania są niemożliwe do ujęcia typowymi technikami flowchart (stosowanymi często m.in. do opisu procesów na potrzeby popularnej procesowej normy ISO), bazującymi na przewidywalności sekwencji działań, która rozpoczyna się od momentu otrzymania impulsu uruchamiającego ciąg działań, aż do otrzymania żądanego efektu. Wzrastające znaczenie współdziałania ludzi dla osiągania zamierzonych przez organizacje celów czyni z Human Interaction Management podejście, którego stosowanie może przyczynić się do uzyskania znaczących usprawnień w sposobie działania organizacji.

BPM 2.0 (Business Process Management 2.0)

Korzenie rozwiązań nazywanych obecnie mianem BPM sięgają rozwiązań klasy workflow oraz narzędzi integracyjnych. Wraz ze zbliżeniem technologii informatycznych i sposobu prowadzenia biznesu, nastąpił ruch w kierunku połączenia funkcjonalności obu typów produktów, które nazwano narzędziami BPMS (ang. Business Process Management Systems). Bagaż historii narzędzi klasy BPMS jest wyraźnie widoczny w ofercie dostawców. Część z nich bardziej wspiera integrację systemów (obecnie nazywanej procesami system-to-system), spora część koncentruje się na monitorowaniu przepływu pracy (procesy human-to-system). Powstają także systemy, których celem jest przede wszystkim usprawnienie pracy ludzi uczestniczących w procesach występujących w firmie (procesy human-to-human, podzbiór tych procesów określanych jest także jako case handling lub case management). Brak jasnych definicji w ramach obszaru zarządzania procesami biznesowymi powoduje, iż rynek pełen jest ofert określanych wspólnym mianem BPMS, a fundamentalnie nieraz różniących się funkcjonalnością. Powoduje to trudności potencjalnych klientów (beneficjentów) technologii z określeniem potrzeb (które powinny uwzględniać dostępną ofertę), porównanie ofert oraz określenie kierunków, w jakim podąża rynek BPMS.

Koncepcja BPM 2.0 ma na celu z jednej strony usystematyzowanie pojęć związanych z obszarem zarządzania procesami oraz wspierającymi je narzędziami, określeniem wymaganych standardów oraz sposobu wykorzystania narzędzi klasy BPMS do zarządzania procesami przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę fakt, iż autorem podejścia jest Ismael Ghalimi, założyciel organizacji BPMI.org, która opracowała i wypromowała takie standardy jak BPMN czy BPEL, jest duża szansa, iż propozycja ta w niedługim czasie stanie się obowiązującym standardem. Niezwykle interesującą cechą BPM 2.0 jest propozycja udostępniania narzędzi BPMS w ramach koncepcji open-source, co oznacza ogromną redukcję kosztów pierwszych faz wdrażania narzędzi wspierających organizacje w procesowym zarządzaniu.

Zarządzanie procesami a technologie informatyczne

Koncepcja zarządzania procesami biznesowymi od samego początku próbuje ułożyć sobie życie z technologiami informatycznymi, których istnienie musi uwzględniać. Zadanie nie jest łatwe, więc i pomysłów jest sporo. W początkowej fazie adaptacji podejścia procesowego, informacje o procesach biznesowych były zawarte w … sposobie funkcjonowania systemów ERP czy CRM. Jednocześnie powstawały koncepcje wyraźnego oddzielenia „diagramów procesów” wytwarzanych przez specjalistów dziedzinowych i analityków biznesowych od działań związanych z budową infrastruktury informatycznej, która procesy te miała wspierać. Niektóre metodyki budowy rozwiązań informatycznych od kilku ostatnich lat wyraźnie zaczęły uwzględniać konieczność pozyskania wiedzy o procesach biznesowych organizacji jako fazy poprzedzającej definiowanie wymagań dla systemów informatycznych.

Pojawienie się koncepcji SOA dało nowy impuls dla dyskusji o zależnościach łączących biznes i IT. Narzędzia klasy BPMS (umożliwiające m.in. opisanie procesów biznesowych) pozwalają na rozszerzenie definicji procesu o odwołania do konkretnej funkcjonalności infrastruktury informatycznej. Pojawił się więc pomysł, aby biznes i IT spotkały się gdzieś pośrodku drogi; wspólną platformą porozumienia mają być właśnie narzędzia BPMS, do których biznes będzie wprowadzał informacje o procesach biznesowych, a specjaliści IT rozszerzą utworzone opisy o współpracę z posiadanymi zasobami informatycznymi. Pomysł ten jest jednym z ważniejszych założeń koncepcji BPM 2.0. Pojawia się jednakże pytanie, czy w każdej sytuacji możliwe jest ograniczenie działań związanych z opisem procesów biznesowych jedynie do tej fazy ? Co w sytuacjach, w których część działań wewnątrz procesu, albo wręcz żadne z nich, nie będzie wymagało wsparcia technologią informatyczną?

Temat związków procesów biznesowych z IT pojawiał się we wszystkich wykładach. W każdym z nich była pokazana troszkę inna koncepcja, aczkolwiek z wyraźnymi wspólnymi cechami. Na zakończenie został zaprezentowany sposób powiązania tych dwóch obszarów działalności organizacji zgodnie z metodyką wypracowaną w firmie Aion.